Begrippen
Woordenlijst: de begrippen die we gebruiken
Het vocabularium van management en coaching zit vol woorden die precies klinken en vaag gebruikt worden. Dit zijn de definities waarvan wij vertrekken.
- Delegerendelegatieniveaus
Een taak toevertrouwen met een vooraf bepaald niveau van autonomie — van ‘doe het en rapporteer’ tot ‘beslis zelf’ — in plaats van ze toe te vertrouwen zonder te zeggen welk van beide u verwacht.
Delegeren mislukt zelden omdat de persoon het niet kon. Het mislukt omdat het autonomieniveau nooit uitgesproken werd: de leidinggevende dacht een beslissing te hebben toevertrouwd, de medewerker dacht een uitvoering te hebben gekregen, en iedereen houdt de ander verantwoordelijk voor het misverstand.
Het symptoom om in de gaten te houden, is het terugnemen. Een leidinggevende die het dossier systematisch op de derde dag terugneemt, heeft geen delegatieprobleem maar een niveauprobleem: hij delegeerde hoger dan hij kon verdragen, en beter één niveau lager delegeren en volhouden dan hoog delegeren en terugnemen.
- DISCDISC-profiel · kleurenmethode
DISC is een gedragsmodel met vier voorkeuren — dominantie, invloed, stabiliteit en consciëntieusheid — om te begrijpen hoe iemand op het werk communiceert en beslist.
DISC beschrijft gedrag en geen persoonlijkheid, en het doet dat in een precieze professionele context. De eenvoud is bewust: vier voorkeuren, observeerbaar in een vergadering, bruikbaar enkele minuten nadat u iemand ontmoet hebt.
De waarde is praktisch en niet diagnostisch. Weten dat een gesprekspartner de conclusie vóór het detail wil, verandert hoe u een gesprek opent. Het zegt niets over wie hij als persoon is, en een profiel als oordeel opvatten is de meest voorkomende manier om DISC verkeerd te gebruiken.
- Enneagramde negen types
Het Enneagram is een model van zelfkennis met negen types, elk bepaald door een centrale drijfveer en door wat het probeert te vermijden, eerder dan door zichtbaar gedrag.
Waar DISC beschrijft wat iemand doet, zoekt het Enneagram wat iemand drijft: de centrale drijfveer van een type, en de vermijding die er de keerzijde van is. Dat verklaart reacties die een gedragsmodel niet voorziet, vooral onder druk, waar elk type zich vrij voorspelbaar verplaatst.
Twee grenzen worden meteen gezegd. Het Enneagram is geen wetenschappelijk instrument en voorspelt geen prestatie: het hoort dus niet thuis in rekrutering of evaluatie. En het type wordt niet van buitenaf toegekend — de persoon herkent het zelf, en net dat onderscheidt het model van een test.
- Intervisie (co-development)co-development · intervisiegroep
Gestructureerde methode in zes stappen waarbij een groep collega's een van hen helpt met een vastgelopen situatie, en zich verbiedt advies te geven vóór er gevraagd en begrepen is.
De discipline van het format doet al het werk. In een gewone vergadering komt advies vóór de situatie begrepen is, en de inbrenger verdedigt zich in plaats van na te denken. Intervisie verbiedt advies tijdens de eerste twee stappen en legt een vragenronde op: meestal herformuleert de persoon zelf op dat moment zijn probleem, en het is die herformulering die deblokkeert.
Drie rollen wisselen van sessie tot sessie: de inbrenger, die voorlegt; de adviseurs, die vragen en daarna voorstellen; de begeleider, die het verloop bewaakt. Een ervaren groep kan na drie of vier sessies zonder externe begeleider.
- Overlegconcertation · compromiscultuur
Beslissingspraktijk die de betrokkenen breed raadpleegt vóór er beslist wordt. In management levert ze alleen een heldere beslissing op als vooraf gezegd wordt wie beslist en hoe.
Overleg — ‘concertation’ in het Frans — is een kenmerk van de werking van Belgische organisaties, ver voorbij het formele sociale overleg. Het levert beter geïnformeerde en beter aanvaarde beslissingen op, en een leidinggevende die beslist zonder te raadplegen, verliest er snel krediet.
De moeilijkheid zit in een woord dat drie situaties dekt: informeren, raadplegen, samen beslissen. Denkt het team samen te beslissen terwijl de leidinggevende alleen raadpleegt, dan wordt de eindbeslissing als verraad ervaren. Beslist niemand, dan levert overleg een compromis op dat niemand verdedigt. De nuttige regel is vóór het gesprek aan te kondigen welke van de drie situaties geldt.
- Situationeel leiderschapsituationeel leidinggeven
Principe dat de gepaste stijl van leidinggeven afhangt van de autonomie van de persoon voor de taak in kwestie, niet van het temperament van de leidinggevende of een gekozen stijl.
Het idee is eenvoudig en zelden toegepast: dezelfde medewerker vraagt niet dezelfde stijl voor elke taak. Ervaren in zijn vak wil hij dat men hem laat doen; bij een dossier dat hij nooit behandelde, is hetzelfde ‘ik laat je doen’ een verlating.
Daarom is de vraag ‘wat is uw managementstijl?’ minder nuttig dan ze lijkt. Het relevante antwoord is geen stijl maar het vermogen om van stijl te veranderen, en het grootste obstakel is niet de kennis van het model maar de gewoonte: de meeste leidinggevenden passen de stijl toe die hen comfortabel ligt en noemen dat een overtuiging.
- Taalwisselingcode-switching · codewisseling
Overschakelen van de ene taal naar de andere binnen hetzelfde gesprek — in België vaak tussen Frans, Nederlands en Engels — volgens de gesprekspartner, het onderwerp of de wens niemand een taal op te leggen.
Het is een gewoon feit van het Brusselse werkleven, en zelden behandeld als managementonderwerp. Taalwisseling is geen gebrek aan beheersing en geen verslapping: ze betekent iets. Overschakelen naar het Engels kan een beleefdheid zijn tegenover een collega van de andere gemeenschap; terugkeren naar de eigen taal kan aangeven dat een onderwerp ernstig wordt, of dat men zich eindelijk vrij voelt om tegen te spreken.
Wat een leidinggevende wint door het te zien: dezelfde wisselingen die een gesprek vergemakkelijken, kunnen iemand van tafel uitsluiten, en de competentie onzichtbaar maken van wie perfect volgt maar alleen in de eigen taal tegenspreekt.
- Teamcoachingcollectieve coaching
Begeleiding van een team dat niet goed functioneert, die begint met een diagnose — individuele gesprekken en observatie van een echte vergadering — vóór enige werksessie.
Teamcoaching verschilt van een seminarie over samenhang door het vertrekpunt: ze behandelt een collectief dat niet meer werkt, waar het seminarie een collectief dat werkt versterkt. Beide verwarren is de duurste fout in het domein — een seminarie bovenop een onopgelost conflict dwingt een gezelligheid af die niemand voelt en laat het team beschadigder achter dan voordien.
De instapvoorwaarde is zelden onderhandelbaar: de opdrachtgever moet aanvaarden dat de diagnose zijn eigen werking in vraag kan stellen. Zonder dat akkoord vooraf stopt de aanpak bij de diagnose.