Vijftien nationaliteiten, een werktaal die van niemand is

Een teamverantwoordelijke in een Europese beroepsfederatie in Brussel. Elf medewerkers, vijftien paspoorten als u de dubbele nationaliteiten meetelt. Iedereen werkt in het Engels, en niemand, zijzelf inbegrepen, heeft Engels als moedertaal.

De woordenschat is geen probleem. Vergaderingen verlopen vlot, documenten zijn duidelijk. En toch heeft ze het gevoel dat sommige teamleden haar nooit zeggen wanneer iets niet goed gaat, dat anderen haar suggesties als bevelen opvatten, en nog anderen haar bevelen als suggesties.

Eén gemeenschappelijke taal, verschillende verwachtingen

Brussel is een van de steden waar die situatie het gewoonst is. Europese instellingen, vertegenwoordigingen, federaties, hoofdkantoren van internationale groepen, niet-gouvernementele organisaties: veel teams brengen er professionele achtergronden van overal samen.

De gemeenschappelijke taal geeft de indruk van gedeeld terrein. Ze verbergt wat niet gedeeld is: de onuitgesproken verwachtingen over wat een goede chef is. Voor sommigen moet een leidinggevende knopen doorhakken en ervoor staan; lang raadplegen is een teken van zwakte. Voor anderen toont een leidinggevende die beslist zonder te raadplegen gebrek aan respect. Voor sommigen is een leidinggevende in een vergadering tegenspreken normaal en zelfs verwacht; voor anderen is het ondenkbaar en gebeurt het privé, of helemaal niet.

Geen van die verwachtingen wordt uitgesproken, omdat iedereen ze vanzelfsprekend vindt.

Engels tussen niet-moedertaalsprekers

Werk-Engels tussen niet-moedertaalsprekers heeft echte kwaliteiten: het is eenvoudig, direct, en zet iedereen op een relatief gelijke voet. Het heeft ook een precieze grens. De nuances die een beleefd meningsverschil dragen — ‘het zou misschien interessant zijn er nog over na te denken’ — gaan vaak verloren. Wat een collega als bezwaar bedoelde, wordt gehoord als bijkomende opmerking.

De leidinggevende die dat beseft, verandert twee gewoonten: ze herformuleert de voorbehouden die ze meent te horen (‘als ik het goed begrijp, denk je dat het nog niet klaar is?’) en ze controleert schijnbare akkoorden schriftelijk. Het is hetzelfde mechanisme als in een tweetalig Frans-Nederlands team, op een andere schaal.

De spelregels expliciet maken

Het doeltreffendste antwoord is ook het eenvoudigste: de spelregels opschrijven die iedereen gedeeld waande. Wie beslist wat? Hoe uit men een meningsverschil, en op welk moment? Welke antwoordtermijn verwacht men? Hoe geeft men feedback, en hoe ontvangt men die het liefst?

Die oefening lijkt schools. Ze levert bijna altijd verrassingen op, en die zijn nuttig. Ze helpt iedereen, ook wie dacht dat zijn manier de enige was. De technieken van feedback tussen collega’s krijgen daarna hun volle betekenis, omdat ze steunen op gekende verwachtingen.

Nationaliteiten als hypothesen, niet als conclusies

Culturele roosters per land hebben hun nut: ze helpen een hypothese te vormen wanneer gedrag verrast. Ze worden schadelijk zodra men ze als conclusie toepast. Twee collega’s van dezelfde nationaliteit kunnen tegengestelde verwachtingen hebben, en de professionele achtergrond weegt vaak zwaarder dan het paspoort.

Daarom werken instrumenten die individuele voorkeuren beschrijven, zoals DISC, goed in zulke teams. Ze gaan over wat de persoon doet, niet over wat ‘een Italiaan’ of ‘een Zweedse’ zou doen.

Veel van die leidinggevenden sturen bovendien zonder rechtstreeks hiërarchisch gezag, met gedetacheerde experten of werkgroepen: daar gaat de opleiding De instrumenten van de leidinggevende leader ook op in.