Quinze nationalités, une langue de travail qui n'est celle de personne

Une responsable d’équipe dans une fédération professionnelle européenne installée à Bruxelles. Onze collaborateurs, quinze passeports si l’on compte les doubles nationalités. Tout le monde travaille en anglais, et personne, elle comprise, n’est de langue maternelle anglaise.

Le vocabulaire ne pose aucun problème. Les réunions sont fluides, les documents sont clairs. Et pourtant, elle a le sentiment que certains membres de l’équipe ne lui disent jamais quand quelque chose ne va pas, que d’autres prennent ses suggestions pour des ordres, et que d’autres encore prennent ses ordres pour des suggestions.

Une langue commune, des attentes différentes

Bruxelles est l’une des villes où cette situation est la plus ordinaire. Institutions européennes, représentations, fédérations, sièges de groupes internationaux, organisations non gouvernementales : beaucoup d’équipes y réunissent des parcours professionnels venus de partout.

La langue commune donne l’impression d’un terrain partagé. Elle masque ce qui ne l’est pas : les attentes implicites sur ce qu’est un bon chef. Pour certains, un manager doit trancher et assumer ; le consulter longuement est un signe de faiblesse. Pour d’autres, un manager qui décide sans consulter manque de respect. Pour certains, contredire un supérieur en réunion est normal et même attendu ; pour d’autres, c’est impensable et se fait en privé, ou pas du tout.

Aucune de ces attentes n’est dite, parce que chacun les tient pour évidentes.

L’anglais entre non-natifs

L’anglais de travail entre non-natifs a de vraies qualités : il est simple, direct, et il met tout le monde sur un pied d’égalité relative. Il a aussi une limite précise. Les nuances qui portent un désaccord poli — « ce serait peut-être intéressant de réfléchir encore » — sont souvent perdues. Ce qu’un collègue voulait dire comme une objection est entendu comme une remarque secondaire.

Le manager qui s’en rend compte change deux habitudes : il reformule les réserves qu’il croit entendre (« si je comprends bien, tu penses que ce n’est pas prêt ? ») et il vérifie les accords apparents par écrit. C’est le même mécanisme que dans une équipe bilingue francophone-néerlandophone, à une autre échelle.

Rendre les règles du jeu explicites

La réponse la plus efficace est aussi la plus simple : écrire les règles du jeu que chacun croyait partagées. Qui décide quoi ? Comment exprime-t-on un désaccord, et à quel moment ? Quel délai de réponse attend-on ? Comment donne-t-on un feedback, et comment préfère-t-on le recevoir ?

Cet exercice paraît scolaire. Il produit presque toujours des surprises, et elles sont utiles. Il profite à tout le monde, y compris à ceux qui pensaient que leur manière de faire était la seule. Les techniques de feedback entre collègues prennent ensuite leur sens, parce qu’elles s’appuient sur des attentes connues.

Les nationalités comme hypothèses, pas comme conclusions

Les grilles culturelles par pays ont leur utilité : elles aident à formuler une hypothèse quand un comportement surprend. Elles deviennent nuisibles dès qu’on les applique comme une conclusion. Deux collègues de même nationalité peuvent avoir des attentes opposées, et le parcours professionnel pèse souvent davantage que le passeport.

C’est pourquoi les outils qui décrivent des préférences individuelles, comme le DISC, fonctionnent bien dans ces équipes. Ils parlent de ce que fait la personne, pas de ce que ferait « un Italien » ou « une Suédoise ».

Beaucoup de ces managers pilotent en outre sans autorité hiérarchique directe, avec des experts détachés ou des groupes de travail : c’est un point que traite aussi la formation Les outils du manager leader.