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Des textes de fond sur les problèmes de management qui reviennent en Belgique — écrits pour des praticiens, pas pour des moteurs de recherche.
Une réunion à Bruxelles commence en français, un collègue répond en anglais pour ne rien imposer, et la décision repart en trois versions. Personne n'a choisi la langue — et c'est précisément le problème.
Consulter tout le monde est une force, jusqu'au jour où une décision prise en réunion n'a plus d'auteur. Ce qui distingue une concertation qui éclaire d'un compromis que personne ne défend.
« Il est Flamand, il dit les choses cash » ; « elle est francophone, il faut y mettre les formes ». Le cliché dit parfois vrai d'un groupe, et presque jamais de la personne en face de vous.
Trois jours au bureau pour les uns, un pour les autres, et jamais les mêmes. Une équipe hybride ne perd pas d'abord en productivité : elle perd l'information qui circulait sans que personne l'organise.
Le fils ou la fille du fondateur prend la direction. Les collaborateurs historiques l'ont connu stagiaire, le fondateur passe encore au bureau, et chaque décision est comparée à « ce qu'il aurait fait ».
Une équipe à Bruxelles, quinze nationalités, l'anglais comme langue commune et presque personne dont ce soit la langue maternelle. Les malentendus n'y viennent pas du vocabulaire, mais de ce que chacun attend d'un chef.
