L'équipe qui n'est jamais au complet le même jour

Une équipe de douze personnes, basée à Bruxelles. Quatre habitent à moins de vingt minutes du bureau. Les autres viennent de Namur, de Gand, du Brabant wallon ou du Limbourg, parfois une heure et demie de train ou de ring dans chaque sens. Chacun a trouvé son équilibre : trois jours au bureau pour les uns, un seul pour les autres. Résultat, l’équipe n’est jamais au complet. Le lundi, il manque la moitié ; le jeudi, l’autre moitié.

Personne ne se plaint. Les objectifs sont tenus. Et pourtant, au bout d’un an, le manager a le sentiment diffus que l’équipe fonctionne moins bien qu’avant, sans pouvoir dire pourquoi.

Ce qui se perd n’est pas ce qu’on croit

La crainte initiale portait sur la productivité. Elle s’est rarement vérifiée : beaucoup de collaborateurs travaillent mieux sans deux heures de trajet. Ce qui se perd est ailleurs, et c’est précisément ce qui ne s’est jamais organisé.

Au bureau, l’information circulait sans que personne la fasse circuler : une question posée en passant, une nouvelle entendue à la pause, un collègue qui remarque qu’un autre a l’air débordé. Une équipe dispersée perd ces signaux en premier. Les décisions se prennent toujours, mais une partie de l’équipe les apprend tard, ou de seconde main.

La conséquence la plus sérieuse est la visibilité. Ceux qui habitent le plus loin viennent le moins. Ils sont moins souvent là quand un dossier intéressant arrive, quand le manager cherche quelqu’un pour une mission, quand on discute de qui pourrait évoluer. Personne ne les écarte : on confie simplement le travail à ceux qu’on croise. Le glossaire appelle cela le biais de proximité, et il est d’autant plus tenace qu’il est involontaire.

Organiser ce qui était spontané

La réponse n’est pas de ramener tout le monde au bureau, ce qui coûterait cher aux mêmes personnes. C’est d’organiser ce qui se faisait tout seul.

Trois gestes suffisent souvent :

• écrire ce qui se décide, y compris ce qui se décide à la machine à café, dans un canal que toute l’équipe lit ;
• tenir un point individuel régulier avec chacun, présent ou non, qui ne soit pas un point d’avancement mais un vrai temps d’échange ;
• vérifier les attributions : au moment de confier un dossier, se demander explicitement qui n’a pas été proposé et pourquoi.

Rien de cela n’est spectaculaire. Tout cela demande une discipline que le management à distance rend indispensable.

Le jour commun, à condition qu’il serve

Beaucoup d’équipes ont instauré un jour de présence commun. C’est une bonne idée, qui échoue souvent pour une raison simple : on ne sait pas quoi en faire. Chacun arrive, s’installe, rattrape ses courriels dans un bureau plus bruyant que son salon, et repart avec le sentiment d’avoir fait le trajet pour rien.

Un jour commun utile se consacre à ce qui ne se fait pas bien à distance : décider à plusieurs, résoudre un problème qui demande un tableau et des échanges rapides, accueillir un nouveau venu, faire le point sur la charge de chacun. Un tableau d’équipe visuel passé en revue ce jour-là remplace avantageusement une longue réunion.

Des objectifs qui rendent le contrôle inutile

Reste la question que beaucoup de managers n’osent pas poser à voix haute : comment savoir que le travail se fait ? La réponse est moins dans les outils de suivi que dans la clarté des objectifs.

Quand chacun sait précisément ce qu’il doit produire, pour quand et avec quel niveau de qualité, la présence cesse d’être un indicateur. Quand les objectifs sont flous, le manager n’a plus que la présence pour se rassurer, et l’équipe le ressent. Les entretiens individuels sont le lieu où ces objectifs se précisent et se révisent.

Le cadre formel du télétravail — accord écrit, indemnités, règlement de travail — relève des RH. Tout le reste, et c’est l’essentiel, relève du manager.