Het team dat nooit dezelfde dag voltallig is

Een team van twaalf mensen in Brussel. Vier wonen op minder dan twintig minuten van het kantoor. De anderen komen uit Namen, Gent, Waals-Brabant of Limburg, soms anderhalf uur trein of ring in elke richting. Iedereen heeft zijn evenwicht gevonden: drie dagen op kantoor voor de enen, één voor de anderen. Resultaat: het team is nooit voltallig. Op maandag ontbreekt de helft; op donderdag de andere helft.

Niemand klaagt. De doelen worden gehaald. En toch heeft de leidinggevende na een jaar het vage gevoel dat het team minder goed werkt dan vroeger, zonder te kunnen zeggen waarom.

Wat verloren gaat, is niet wat men denkt

De aanvankelijke vrees ging over productiviteit. Die bleek zelden terecht: veel medewerkers werken beter zonder twee uur verplaatsing. Wat verloren gaat, ligt elders, en net bij wat nooit georganiseerd werd.

Op kantoor circuleerde informatie zonder dat iemand ze liet circuleren: een vraag in het voorbijgaan, een nieuwtje tijdens de pauze, een collega die merkt dat een ander overbelast lijkt. Een verspreid team verliest die signalen als eerste. Er wordt nog steeds beslist, maar een deel van het team hoort het laat, of uit tweede hand.

Het ernstigste gevolg is de zichtbaarheid. Wie het verst woont, komt het minst. Hij is minder vaak aanwezig wanneer een interessant dossier binnenkomt, wanneer de leidinggevende iemand zoekt voor een opdracht, wanneer besproken wordt wie zou kunnen doorgroeien. Niemand sluit hem uit: men geeft het werk gewoon aan wie men tegenkomt. Dat heet nabijheidsvooroordeel, en het is des te hardnekkiger omdat het onbewust is.

Organiseren wat spontaan was

Het antwoord is niet iedereen terug naar kantoor halen, wat duur zou zijn voor dezelfde mensen. Het is organiseren wat vroeger vanzelf ging.

Drie handelingen volstaan vaak:

• opschrijven wat beslist wordt, ook wat aan de koffiemachine beslist wordt, in een kanaal dat het hele team leest;
• met iedereen een regelmatig individueel gesprek houden, aanwezig of niet, dat geen voortgangsoverleg is maar een echt moment van uitwisseling;
• toewijzingen nagaan: bij het toevertrouwen van een dossier uitdrukkelijk nagaan wie niet voorgesteld werd en waarom.

Niets daarvan is spectaculair. Alles vraagt een discipline die leidinggeven op afstand onmisbaar maakt.

De gemeenschappelijke dag, op voorwaarde dat hij dient

Veel teams voerden een gemeenschappelijke kantoordag in. Een goed idee, dat vaak om een eenvoudige reden mislukt: men weet niet wat ermee te doen. Iedereen komt aan, installeert zich, werkt e-mails weg in een kantoor dat luider is dan de eigen woonkamer, en vertrekt met het gevoel voor niets gependeld te hebben.

Een nuttige gemeenschappelijke dag gaat naar wat op afstand niet goed lukt: samen beslissen, een probleem oplossen dat een bord en snelle uitwisseling vraagt, een nieuwkomer onthalen, de werklast van iedereen bespreken. Een visueel teambord dat die dag overlopen wordt, vervangt met voordeel een lange vergadering.

Doelen die controle overbodig maken

Blijft de vraag die veel leidinggevenden niet hardop durven te stellen: hoe weet ik dat het werk gebeurt? Het antwoord zit minder in opvolgtools dan in de helderheid van de doelen.

Wanneer iedereen precies weet wat hij moet opleveren, tegen wanneer en met welke kwaliteit, is aanwezigheid geen indicator meer. Zijn de doelen vaag, dan heeft de leidinggevende alleen nog aanwezigheid om zich gerust te stellen, en het team voelt dat. De individuele gesprekken zijn de plek waar die doelen verfijnd en herzien worden.

Het formele kader van telewerk — schriftelijk akkoord, vergoedingen, arbeidsreglement — hoort bij HR. Al de rest, en dat is de kern, hoort bij de leidinggevende.