Décider en concertation sans que la décision se dilue

Un directeur de service réunit son équipe pour réorganiser les permanences. Il a une idée, mais il veut l’avis de chacun : c’est ainsi qu’on travaille ici. La discussion est riche, les objections sont nombreuses, et chacun repart convaincu d’avoir été entendu. Deux semaines plus tard, le directeur annonce une organisation qui ressemble beaucoup à son idée de départ. La moitié de l’équipe se sent trahie : « on nous a demandé notre avis pour rien ».

Il n’y a pas eu de mauvaise foi. Il y a eu un malentendu sur la nature de ce qui se passait dans la salle.

Consulter n’est pas codécider

La culture du compromis — qu’on l’appelle concertation côté francophone ou « overleg » côté flamand — est une vraie force. Elle produit des décisions mieux informées, repère les objections tôt, et donne à chacun le sentiment d’avoir sa place. Un manager qui tranche seul sans consulter y perd rapidement ce qu’il croit gagner en vitesse.

Mais consulter et codécider sont deux choses différentes, et le mot « concertation » les recouvre toutes les deux. Avant d’ouvrir la discussion, le manager doit dire laquelle des trois situations suivantes s’applique :

• j’informe : la décision est prise, je l’explique et je réponds aux questions ;
• je consulte : je recueille vos avis, puis je décide seul, à telle date ;
• nous décidons ensemble : la décision sera celle du groupe, selon une règle connue d’avance.

Les trois sont légitimes. Ce qui ne l’est pas, c’est de laisser l’équipe croire à la troisième quand on pratique la deuxième. C’est exactement le mécanisme de la réorganisation des permanences.

Le compromis que personne ne défend

Le risque inverse est moins visible. À force de chercher la formule que tout le monde peut accepter, une décision perd ses angles. Elle satisfait chacun en réunion parce qu’elle ne tranche rien, et elle échoue à l’usage parce que personne ne la porte devant son équipe.

On reconnaît ce compromis à trois signes : la décision est formulée au conditionnel, elle ne nomme pas de responsable, et chacun la raconte différemment à ses collaborateurs. Une vision d’équipe construite ensemble peut tomber dans le même piège : une phrase que tout le monde valide, que personne ne cite.

La parade n’est pas de consulter moins. C’est de séparer nettement le temps de la consultation, où tout peut se dire, et le temps de la décision, où quelqu’un tranche et signe.

Recueillir le désaccord avant, pas après

Une concertation qui ne fait remonter que les avis exprimés à voix haute en réunion est une concertation partielle. Dans beaucoup d’équipes, les objections les plus utiles sont celles que l’on n’ose pas formuler devant un supérieur, ou dans une langue qui n’est pas la sienne.

Quelques gestes simples changent le résultat : poser la question par écrit quelques jours avant la réunion, faire travailler des sous-groupes qui rapportent une position commune plutôt que des positions individuelles, ou demander explicitement « qu’est-ce qui pourrait faire échouer cette solution ? » plutôt que « êtes-vous d’accord ? ». Ce sont des techniques de conduite de réunion, mais elles changent la nature même de la concertation.

Une décision a un auteur

Dernier principe, et le plus inconfortable : une décision concertée doit avoir un auteur. Quelqu’un dont le nom figure dans le relevé, qui l’explique à ceux qui n’étaient pas là, qui la défend quand elle est contestée et qui la corrige si elle échoue.

Sans auteur, une décision appartient à « la réunion », c’est-à-dire à personne. C’est particulièrement vrai lors d’un changement d’organisation, où l’équipe a besoin de savoir à qui s’adresser quand la nouvelle organisation grince.

Le test est simple : demandez à trois membres de l’équipe, séparément, ce qui a été décidé et par qui. S’ils donnent la même réponse, la concertation a fonctionné. S’ils en donnent trois, elle a produit une discussion, pas une décision.