Beslissen in overleg zonder dat de beslissing verwatert

Een diensthoofd brengt zijn team samen om de permanenties te herschikken. Hij heeft een idee, maar wil ieders mening: zo werkt men hier. De discussie is rijk, de bezwaren talrijk, en iedereen vertrekt in de overtuiging gehoord te zijn. Twee weken later kondigt het diensthoofd een regeling aan die sterk lijkt op zijn oorspronkelijke idee. De helft van het team voelt zich verraden: ‘ze vroegen onze mening voor niets’.

Er was geen kwade trouw. Er was een misverstand over wat er in de zaal gebeurde.

Raadplegen is niet samen beslissen

De compromiscultuur — het Vlaamse overleg evengoed als de Franstalige ‘concertation’ — is een echte sterkte. Ze levert beter geïnformeerde beslissingen op, spoort bezwaren vroeg op en geeft iedereen het gevoel een plaats te hebben. Een leidinggevende die alleen beslist zonder te raadplegen, verliest er snel wat hij aan snelheid denkt te winnen.

Maar raadplegen en samen beslissen zijn twee verschillende dingen, en het woord ‘overleg’ dekt beide. Vóór het gesprek moet de leidinggevende zeggen welke van deze drie situaties geldt:

• ik informeer: de beslissing is genomen, ik leg ze uit en beantwoord vragen;
• ik raadpleeg: ik verzamel uw meningen en beslis daarna zelf, op die datum;
• we beslissen samen: de beslissing wordt die van de groep, volgens een vooraf gekende regel.

Alle drie zijn legitiem. Wat niet legitiem is, is het team de derde laten geloven terwijl u de tweede toepast. Dat is precies wat er met de permanenties gebeurde.

Het compromis dat niemand verdedigt

Het omgekeerde risico is minder zichtbaar. Door de formule te zoeken die iedereen kan aanvaarden, verliest een beslissing haar scherpte. Ze stelt iedereen in de vergadering tevreden omdat ze niets beslist, en ze mislukt in de praktijk omdat niemand ze voor zijn team draagt.

U herkent dat compromis aan drie tekens: de beslissing staat in de voorwaardelijke wijs, ze noemt geen verantwoordelijke, en iedereen vertelt ze anders aan zijn medewerkers. Een samen opgebouwde teamvisie kan in dezelfde val trappen: een zin die iedereen goedkeurt en niemand citeert.

De remedie is niet minder raadplegen. Het is de tijd van het raadplegen, waarin alles gezegd mag worden, duidelijk scheiden van de tijd van de beslissing, waarin iemand knopen doorhakt en tekent.

Meningsverschillen vooraf verzamelen, niet achteraf

Overleg dat alleen de meningen ophaalt die hardop in de vergadering gezegd worden, is onvolledig overleg. In veel teams zijn de nuttigste bezwaren die welke men niet durft te uiten voor een leidinggevende, of in een taal die niet de eigen is.

Enkele eenvoudige handelingen veranderen het resultaat: de vraag enkele dagen vóór de vergadering schriftelijk stellen, subgroepen laten werken die een gezamenlijk standpunt brengen in plaats van individuele standpunten, of uitdrukkelijk vragen ‘wat zou deze oplossing kunnen doen mislukken?’ in plaats van ‘gaat u akkoord?’. Het zijn technieken van doeltreffend vergaderen, maar ze veranderen de aard van het overleg zelf.

Een beslissing heeft een auteur

Een laatste principe, en het ongemakkelijkste: een beslissing uit overleg heeft een auteur nodig. Iemand wiens naam op de lijst staat, die ze uitlegt aan wie er niet was, die ze verdedigt wanneer ze betwist wordt en die ze bijstuurt als ze mislukt.

Zonder auteur hoort een beslissing bij ‘de vergadering’, dus bij niemand. Dat geldt zeker bij een organisatieverandering, waarbij het team moet weten bij wie het terechtkan wanneer de nieuwe organisatie knarst.

De toets is eenvoudig: vraag drie teamleden, apart, wat er beslist werd en door wie. Geven ze hetzelfde antwoord, dan werkte het overleg. Geven ze er drie, dan leverde het een discussie op, geen beslissing.