« Direct » ou « diplomate » : ce que le DISC dit de plus utile que les clichés

Un manager bruxellois sort d’un entretien de mi-année avec un collaborateur. Il a formulé ses remarques avec soin : d’abord ce qui fonctionne, puis, avec précaution, les deux points à améliorer. Le collaborateur est reparti avec l’idée que tout allait bien. Trois mois plus tard, la discussion est beaucoup plus tendue. « Je pensais qu’il avait compris, mais il est comme ça, il faut tout lui dire cash. »

Dans le service voisin, le scénario inverse : une responsable dit les choses sans détour, et une collègue se sent attaquée. « Elle est très directe, c’est sa manière de faire. »

Dans les deux cas, l’explication tombe sur la communauté de l’autre. Dans les deux cas, elle passe à côté.

Ce que le cliché contient, et ce qu’il rate

Les généralisations circulent en Belgique comme partout : les uns seraient directs et pragmatiques, les autres attachés aux formes et au contexte. Elles ne sortent pas de nulle part. Des habitudes de communication professionnelle différentes existent, et beaucoup de gens les observent réellement.

Le problème est l’échelle. Ce qui décrit, au mieux, une tendance moyenne entre deux groupes ne dit presque rien de la personne assise en face de vous. Dans n’importe quelle équipe, on trouve un collègue francophone qui veut la conclusion dans la première phrase, et un collègue néerlandophone qui a besoin de sentir la relation préservée avant d’entendre une critique.

Appliquer le cliché à une personne a deux effets. On se trompe de registre une fois sur deux. Et quand on se trompe, on transforme une maladresse de communication en question communautaire, ce qui est la façon la plus sûre de la rendre insoluble.

Le feedback se donne dans le registre de celui qui le reçoit

Presque tous les feedbacks mal reçus ont la même cause : ils ont été livrés dans le registre de la personne qui les donne. Celui qui aime qu’on aille droit au but va droit au but. Celui qui tient à la relation enveloppe. Chacun fait, de bonne foi, ce qu’il aimerait qu’on lui fasse.

Le DISC propose une lecture plus fine, et qui ne dépend pas de la langue. Il décrit quatre préférences observables :

• aller au résultat, vite, avec la conclusion en premier ;
• préserver l’enthousiasme et la relation, avec de la reconnaissance avant la critique ;
• garder la stabilité, avec du temps pour digérer et peu de surprises ;
• avoir la précision, avec des faits, des exemples et une logique.

Ces préférences traversent toutes les communautés. Elles se repèrent en quelques minutes d’observation, et elles disent beaucoup plus clairement comment formuler une critique qu’une supposition fondée sur l’accent. C’est l’objet même d’une formation DISC appliquée au travail.

Demander plutôt que supposer

Il existe une méthode plus simple encore, et elle ne demande aucun modèle : poser la question. Au début d’une collaboration, deux questions suffisent.

« Quand quelque chose ne va pas, tu préfères que je te le dise tout de suite, ou au prochain point ? » Et : « Tu veux d’abord la conclusion, ou d’abord les exemples ? »

Personne ne trouve ces questions intrusives. Elles montrent au contraire qu’on prend la personne au sérieux. Et elles donnent une information fiable, là où la communauté ne donne qu’une probabilité. Les techniques de feedback constructif partent toutes de là.

Un vocabulaire commun pour les équipes mixtes

Le bénéfice le plus durable apparaît quand une équipe entière partage la même grille. Au lieu de « les francophones tournent autour du pot » ou « les Flamands sont brusques », les gens disent « j’ai besoin du résultat en premier » ou « donne-moi le temps de regarder les chiffres ». La friction reste, mais elle devient une question de préférence de travail, discutable et ajustable.

Dans un pays où la langue touche au politique, ce déplacement n’est pas un détail. Il permet à une équipe mixte de parler de ce qui la gêne sans que la conversation glisse, en quelques phrases, vers un terrain où plus personne ne veut s’aventurer.