ABP Consulting est un cabinet français de formation au management et de coaching, qui délivre des programmes de développement professionnel en Belgique.https://www.abp-consulting.be/fr-BEhttps://www.abp-consulting.be/fr/blog/reunion-bilingue-a-bruxelles/https://www.abp-consulting.be/fr/blog/reunion-bilingue-a-bruxelles/Une réunion à Bruxelles commence en français, un collègue répond en anglais pour ne rien imposer, et la décision repart en trois versions. Personne n'a choisi la langue — et c'est précisément le problème.Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMTUne réunion d'équipe dans un bureau bruxellois commence en français, parce que la responsable l'a ouverte en français. Au bout de dix minutes, un collègue néerlandophone pose une question en anglais, par courtoisie, pour ne pas imposer sa langue. Deux autres enchaînent en anglais. La décision se prend dans un mélange des trois, et le compte rendu part en français. Personne n'a rien décidé, et tout le monde a suivi. Trois semaines plus tard, une partie de l'équipe applique une autre version de la décision. Le premier réflexe est d'y voir un « problème de langue ». C'est parfois exact, et souvent commode. ## Suivre n'est pas pouvoir contredire L'écart qui compte n'est pas entre ceux qui comprennent et ceux qui ne comprennent pas. Dans une équipe bruxelloise, presque tout le monde comprend presque tout. L'écart est entre ceux qui peuvent **objecter** et ceux qui ne peuvent qu'acquiescer. Argumenter dans une langue demande un niveau très supérieur à celui qu'il faut pour suivre. Il faut nuancer, revenir sur ce qu'on vient de dire, trouver la formule qui exprime un désaccord sans agresser — et le faire en temps réel, devant des collègues. Un collaborateur néerlandophone parfaitement à l'aise pour recevoir une consigne en français peut être incapable de dire, à ce moment-là et dans cette langue, « je ne crois pas que cela marchera, et voici pourquoi ». Le résultat est un silence que le manager lit comme un accord. Rien ne se passe en réunion ; tout se passe trois semaines plus tard. La règle qui en découle est simple à énoncer et inconfortable à appliquer : **choisir la langue dans laquelle le participant le moins à l'aise peut encore dire non**, et l'annoncer en ouvrant la réunion plutôt que de la laisser s'installer. ## L'anglais, terrain neutre ou terrain appauvri Beaucoup d'équipes mixtes ont trouvé leur solution : l'anglais. Il ne donne l'avantage à aucune des deux communautés, et il accueille au passage les collègues venus d'ailleurs. C'est souvent une bonne solution. Elle a un coût que l'on voit moins. Quand personne ne travaille dans sa langue maternelle, tout le monde perd un peu de nuance, et ce sont précisément les nuances qui portent un désaccord poli, une réserve, un « oui, mais pas maintenant ». Les réunions en anglais entre non-natifs sont souvent plus courtes et plus consensuelles ; elles ne sont pas toujours plus claires. Le bon usage consiste à réserver l'anglais aux échanges qui en ont besoin — la réunion élargie, le document partagé — et à ne pas s'interdire le français ou le néerlandais quand un sous-groupe peut aller plus vite et plus loin dans sa langue. ## Rendre la réunion moins dépendante de la parole La langue pèse d'autant plus que la réunion repose sur la prise de parole spontanée. Trois gestes réduisent sa part sans rien imposer : - **faire écrire avant de faire parler** : deux minutes où chacun note sa position, dans la langue de son choix, avant le tour de table ; - **interroger d'abord ceux qui parlent le moins**, et donner son propre avis en dernier ; - **clore sur un relevé écrit** — ce qui a été décidé, qui le fait, pour quand — relu à voix haute avant de quitter la salle. Ce sont des techniques de base de conduite de réunion, et elles comptent davantage dans une équipe bilingue que partout ailleurs. ## Ce que la langue n'explique pas Il faut une dernière précaution. En Belgique, la langue est une explication disponible, visible, et elle attire à elle des problèmes qui ne sont pas les siens. Trois sources de friction sont couramment confondues : - **la langue** — la personne n'a pas les moyens d'exprimer ce qu'elle pense dans le registre demandé ; - **la culture professionnelle** — la personne a les moyens de le dire, mais estime que ce n'est pas à elle de le dire, ou pas de cette manière ; - **la personne** — le désaccord porte sur le fond, et il serait le même dans une équipe monolingue. Les trois produisent le même silence. Elles n'appellent pas les mêmes réponses. C'est là que des outils comme le [DISC](/fr/glossaire/) sont utiles : ils déplacent la conversation de « c'est une question de communauté » vers « c'est ainsi que cette personne-ci préfère recevoir une objection ». Le test est simple : posez la même question en tête-à-tête, dans la langue de confort de la personne. Si l'objection sort, elle était disponible, et c'était la langue. Si elle ne sort pas davantage, le sujet est ailleurs — et un [coaching individuel](/fr/coaching/) est parfois le bon endroit pour le trouver.belgian-businessbruxellesbilinguismereunionsmanagementhttps://www.abp-consulting.be/fr/blog/decider-en-concertation/https://www.abp-consulting.be/fr/blog/decider-en-concertation/Consulter tout le monde est une force, jusqu'au jour où une décision prise en réunion n'a plus d'auteur. Ce qui distingue une concertation qui éclaire d'un compromis que personne ne défend.Sat, 12 Sep 2026 00:00:00 GMTUn directeur de service réunit son équipe pour réorganiser les permanences. Il a une idée, mais il veut l'avis de chacun : c'est ainsi qu'on travaille ici. La discussion est riche, les objections sont nombreuses, et chacun repart convaincu d'avoir été entendu. Deux semaines plus tard, le directeur annonce une organisation qui ressemble beaucoup à son idée de départ. La moitié de l'équipe se sent trahie : « on nous a demandé notre avis pour rien ». Il n'y a pas eu de mauvaise foi. Il y a eu un malentendu sur la nature de ce qui se passait dans la salle. ## Consulter n'est pas codécider La culture du compromis — qu'on l'appelle concertation côté francophone ou « overleg » côté flamand — est une vraie force. Elle produit des décisions mieux informées, repère les objections tôt, et donne à chacun le sentiment d'avoir sa place. Un manager qui tranche seul sans consulter y perd rapidement ce qu'il croit gagner en vitesse. Mais consulter et codécider sont deux choses différentes, et le mot « concertation » les recouvre toutes les deux. Avant d'ouvrir la discussion, le manager doit dire laquelle des trois situations suivantes s'applique : - **j'informe** : la décision est prise, je l'explique et je réponds aux questions ; - **je consulte** : je recueille vos avis, puis je décide seul, à telle date ; - **nous décidons ensemble** : la décision sera celle du groupe, selon une règle connue d'avance. Les trois sont légitimes. Ce qui ne l'est pas, c'est de laisser l'équipe croire à la troisième quand on pratique la deuxième. C'est exactement le mécanisme de la réorganisation des permanences. ## Le compromis que personne ne défend Le risque inverse est moins visible. À force de chercher la formule que tout le monde peut accepter, une décision perd ses angles. Elle satisfait chacun en réunion parce qu'elle ne tranche rien, et elle échoue à l'usage parce que personne ne la porte devant son équipe. On reconnaît ce compromis à trois signes : la décision est formulée au conditionnel, elle ne nomme pas de responsable, et chacun la raconte différemment à ses collaborateurs. Une [vision d'équipe construite ensemble](/fr/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/) peut tomber dans le même piège : une phrase que tout le monde valide, que personne ne cite. La parade n'est pas de consulter moins. C'est de séparer nettement le temps de la consultation, où tout peut se dire, et le temps de la décision, où quelqu'un tranche et signe. ## Recueillir le désaccord avant, pas après Une concertation qui ne fait remonter que les avis exprimés à voix haute en réunion est une concertation partielle. Dans beaucoup d'équipes, les objections les plus utiles sont celles que l'on n'ose pas formuler devant un supérieur, ou dans une langue qui n'est pas la sienne. Quelques gestes simples changent le résultat : poser la question par écrit quelques jours avant la réunion, faire travailler des sous-groupes qui rapportent une position commune plutôt que des positions individuelles, ou demander explicitement « qu'est-ce qui pourrait faire échouer cette solution ? » plutôt que « êtes-vous d'accord ? ». Ce sont des techniques de conduite de réunion, mais elles changent la nature même de la concertation. ## Une décision a un auteur Dernier principe, et le plus inconfortable : une décision concertée doit avoir un auteur. Quelqu'un dont le nom figure dans le relevé, qui l'explique à ceux qui n'étaient pas là, qui la défend quand elle est contestée et qui la corrige si elle échoue. Sans auteur, une décision appartient à « la réunion », c'est-à-dire à personne. C'est particulièrement vrai lors d'un [changement d'organisation](/fr/formations/management/leviers-de-motivation-non-financiers/), où l'équipe a besoin de savoir à qui s'adresser quand la nouvelle organisation grince. Le test est simple : demandez à trois membres de l'équipe, séparément, ce qui a été décidé et par qui. S'ils donnent la même réponse, la concertation a fonctionné. S'ils en donnent trois, elle a produit une discussion, pas une décision.belgian-businessconcertationdecisionmanagementleadershiphttps://www.abp-consulting.be/fr/blog/direct-ou-diplomate/https://www.abp-consulting.be/fr/blog/direct-ou-diplomate/« Il est Flamand, il dit les choses cash » ; « elle est francophone, il faut y mettre les formes ». Le cliché dit parfois vrai d'un groupe, et presque jamais de la personne en face de vous.Thu, 10 Sep 2026 00:00:00 GMTUn manager bruxellois sort d'un entretien de mi-année avec un collaborateur. Il a formulé ses remarques avec soin : d'abord ce qui fonctionne, puis, avec précaution, les deux points à améliorer. Le collaborateur est reparti avec l'idée que tout allait bien. Trois mois plus tard, la discussion est beaucoup plus tendue. « Je pensais qu'il avait compris, mais il est comme ça, il faut tout lui dire cash. » Dans le service voisin, le scénario inverse : une responsable dit les choses sans détour, et une collègue se sent attaquée. « Elle est très directe, c'est sa manière de faire. » Dans les deux cas, l'explication tombe sur la communauté de l'autre. Dans les deux cas, elle passe à côté. ## Ce que le cliché contient, et ce qu'il rate Les généralisations circulent en Belgique comme partout : les uns seraient directs et pragmatiques, les autres attachés aux formes et au contexte. Elles ne sortent pas de nulle part. Des habitudes de communication professionnelle différentes existent, et beaucoup de gens les observent réellement. Le problème est l'échelle. Ce qui décrit, au mieux, une tendance moyenne entre deux groupes ne dit presque rien de la personne assise en face de vous. Dans n'importe quelle équipe, on trouve un collègue francophone qui veut la conclusion dans la première phrase, et un collègue néerlandophone qui a besoin de sentir la relation préservée avant d'entendre une critique. Appliquer le cliché à une personne a deux effets. On se trompe de registre une fois sur deux. Et quand on se trompe, on transforme une maladresse de communication en question communautaire, ce qui est la façon la plus sûre de la rendre insoluble. ## Le feedback se donne dans le registre de celui qui le reçoit Presque tous les feedbacks mal reçus ont la même cause : ils ont été livrés dans le registre de la personne qui les donne. Celui qui aime qu'on aille droit au but va droit au but. Celui qui tient à la relation enveloppe. Chacun fait, de bonne foi, ce qu'il aimerait qu'on lui fasse. Le [DISC](/fr/glossaire/) propose une lecture plus fine, et qui ne dépend pas de la langue. Il décrit quatre préférences observables : - **aller au résultat**, vite, avec la conclusion en premier ; - **préserver l'enthousiasme et la relation**, avec de la reconnaissance avant la critique ; - **garder la stabilité**, avec du temps pour digérer et peu de surprises ; - **avoir la précision**, avec des faits, des exemples et une logique. Ces préférences traversent toutes les communautés. Elles se repèrent en quelques minutes d'observation, et elles disent beaucoup plus clairement comment formuler une critique qu'une supposition fondée sur l'accent. C'est l'objet même d'une [formation DISC appliquée au travail](/fr/formations/communication/disc-et-moteurs-motivationnels/). ## Demander plutôt que supposer Il existe une méthode plus simple encore, et elle ne demande aucun modèle : poser la question. Au début d'une collaboration, deux questions suffisent. « Quand quelque chose ne va pas, tu préfères que je te le dise tout de suite, ou au prochain point ? » Et : « Tu veux d'abord la conclusion, ou d'abord les exemples ? » Personne ne trouve ces questions intrusives. Elles montrent au contraire qu'on prend la personne au sérieux. Et elles donnent une information fiable, là où la communauté ne donne qu'une probabilité. Les techniques de [feedback constructif](/fr/formations/communication/connaissance-de-soi-et-communication-positive/) partent toutes de là. ## Un vocabulaire commun pour les équipes mixtes Le bénéfice le plus durable apparaît quand une équipe entière partage la même grille. Au lieu de « les francophones tournent autour du pot » ou « les Flamands sont brusques », les gens disent « j'ai besoin du résultat en premier » ou « donne-moi le temps de regarder les chiffres ». La friction reste, mais elle devient une question de préférence de travail, discutable et ajustable. Dans un pays où la langue touche au politique, ce déplacement n'est pas un détail. Il permet à une équipe mixte de parler de ce qui la gêne sans que la conversation glisse, en quelques phrases, vers un terrain où plus personne ne veut s'aventurer.communicationdiscfeedbackcommunicationbelgiquehttps://www.abp-consulting.be/fr/blog/equipe-jamais-au-complet/https://www.abp-consulting.be/fr/blog/equipe-jamais-au-complet/Trois jours au bureau pour les uns, un pour les autres, et jamais les mêmes. Une équipe hybride ne perd pas d'abord en productivité : elle perd l'information qui circulait sans que personne l'organise.Tue, 08 Sep 2026 00:00:00 GMTUne équipe de douze personnes, basée à Bruxelles. Quatre habitent à moins de vingt minutes du bureau. Les autres viennent de Namur, de Gand, du Brabant wallon ou du Limbourg, parfois une heure et demie de train ou de ring dans chaque sens. Chacun a trouvé son équilibre : trois jours au bureau pour les uns, un seul pour les autres. Résultat, l'équipe n'est jamais au complet. Le lundi, il manque la moitié ; le jeudi, l'autre moitié. Personne ne se plaint. Les objectifs sont tenus. Et pourtant, au bout d'un an, le manager a le sentiment diffus que l'équipe fonctionne moins bien qu'avant, sans pouvoir dire pourquoi. ## Ce qui se perd n'est pas ce qu'on croit La crainte initiale portait sur la productivité. Elle s'est rarement vérifiée : beaucoup de collaborateurs travaillent mieux sans deux heures de trajet. Ce qui se perd est ailleurs, et c'est précisément ce qui ne s'est jamais organisé. Au bureau, l'information circulait sans que personne la fasse circuler : une question posée en passant, une nouvelle entendue à la pause, un collègue qui remarque qu'un autre a l'air débordé. Une équipe dispersée perd ces signaux en premier. Les décisions se prennent toujours, mais une partie de l'équipe les apprend tard, ou de seconde main. La conséquence la plus sérieuse est la **visibilité**. Ceux qui habitent le plus loin viennent le moins. Ils sont moins souvent là quand un dossier intéressant arrive, quand le manager cherche quelqu'un pour une mission, quand on discute de qui pourrait évoluer. Personne ne les écarte : on confie simplement le travail à ceux qu'on croise. Le glossaire appelle cela le biais de proximité, et il est d'autant plus tenace qu'il est involontaire. ## Organiser ce qui était spontané La réponse n'est pas de ramener tout le monde au bureau, ce qui coûterait cher aux mêmes personnes. C'est d'organiser ce qui se faisait tout seul. Trois gestes suffisent souvent : - **écrire ce qui se décide**, y compris ce qui se décide à la machine à café, dans un canal que toute l'équipe lit ; - **tenir un point individuel régulier avec chacun**, présent ou non, qui ne soit pas un point d'avancement mais un vrai temps d'échange ; - **vérifier les attributions** : au moment de confier un dossier, se demander explicitement qui n'a pas été proposé et pourquoi. Rien de cela n'est spectaculaire. Tout cela demande une discipline que le management à distance rend indispensable. ## Le jour commun, à condition qu'il serve Beaucoup d'équipes ont instauré un jour de présence commun. C'est une bonne idée, qui échoue souvent pour une raison simple : on ne sait pas quoi en faire. Chacun arrive, s'installe, rattrape ses courriels dans un bureau plus bruyant que son salon, et repart avec le sentiment d'avoir fait le trajet pour rien. Un jour commun utile se consacre à ce qui ne se fait pas bien à distance : décider à plusieurs, résoudre un problème qui demande un tableau et des échanges rapides, accueillir un nouveau venu, faire le point sur la charge de chacun. Un tableau d'équipe visuel passé en revue ce jour-là remplace avantageusement une longue réunion. ## Des objectifs qui rendent le contrôle inutile Reste la question que beaucoup de managers n'osent pas poser à voix haute : comment savoir que le travail se fait ? La réponse est moins dans les outils de suivi que dans la clarté des objectifs. Quand chacun sait précisément ce qu'il doit produire, pour quand et avec quel niveau de qualité, la présence cesse d'être un indicateur. Quand les objectifs sont flous, le manager n'a plus que la présence pour se rassurer, et l'équipe le ressent. Les [entretiens individuels](/fr/formations/management/outils-du-manager-leader/) sont le lieu où ces objectifs se précisent et se révisent. Le cadre formel du télétravail — accord écrit, indemnités, règlement de travail — relève des RH. Tout le reste, et c'est l'essentiel, relève du manager.managementteletravailhybridemanagementnavetteurshttps://www.abp-consulting.be/fr/blog/reprendre-la-pme-familiale/https://www.abp-consulting.be/fr/blog/reprendre-la-pme-familiale/Le fils ou la fille du fondateur prend la direction. Les collaborateurs historiques l'ont connu stagiaire, le fondateur passe encore au bureau, et chaque décision est comparée à « ce qu'il aurait fait ».Sat, 05 Sep 2026 00:00:00 GMTElle a trente-quatre ans et elle vient de prendre la direction de l'entreprise que son père a fondée il y a trente ans. Une PME de soixante personnes, solide, respectée dans son secteur. Le responsable de l'atelier l'a connue quand elle venait y faire ses devoirs après l'école. La comptable travaille là depuis plus longtemps qu'elle n'est née. Et son père, officiellement retiré, passe encore au bureau trois matins par semaine. Sa première réunion d'encadrement se passe bien. Tout le monde est courtois. Et chaque proposition qu'elle fait est accueillie par la même phrase, dite avec bienveillance : « Ton père, lui, faisait comme ça. » ## Deux légitimités, pas une Le tissu économique belge compte de nombreuses entreprises familiales, et leur transmission est souvent traitée comme une affaire de patrimoine, de fiscalité et d'actionnariat. C'est aussi, et d'abord pour les équipes, une affaire de management. Le repreneur arrive avec une **légitimité héritée**. Elle est réelle : elle lui ouvre la porte du bureau et lui donne un droit formel à décider. Elle ne fait pas obéir pour autant. Aux yeux des équipes, la vraie légitimité reste celle du fondateur, construite pendant des décennies de décisions, de crises traversées et de promesses tenues. Le travail du repreneur est d'en construire une seconde, qui lui soit propre. C'est une [première prise de poste](/fr/formations/management/outils-du-manager-leader/), avec une difficulté supplémentaire : on ne part pas de zéro, on part d'une comparaison. ## Dire ce qui change, et ce qui ne change pas La tentation naturelle est de rassurer en affirmant que rien ne changera. C'est une promesse que personne ne croit et que personne ne peut tenir. Elle a surtout un effet pervers : la première évolution, même mineure, sera vécue comme une trahison. Il est plus solide de dire tôt, et précisément, ce qui ne changera pas — les valeurs de la maison, le respect des engagements pris envers les clients, la place des collaborateurs historiques — et ce qui va évoluer, avec un calendrier. Les équipes ne demandent pas l'immobilité ; elles demandent de la prévisibilité. ## Les anciens sont une ressource, pas un obstacle Les collaborateurs qui ont construit l'entreprise avec le fondateur sont souvent perçus comme la principale résistance. Ils sont surtout ceux qui savent : pourquoi tel client est traité ainsi, pourquoi telle procédure existe, ce qui a déjà été essayé et a échoué. Les consulter explicitement, en tête-à-tête, avant de décider, change la dynamique. Non pas pour leur céder, mais pour qu'ils sachent que leur expérience compte. La question de l'écart des générations, de ce qui motive un collaborateur de trente ans de maison face à un dirigeant plus jeune que ses enfants, est au cœur du management intergénérationnel. ## Donner une place claire au fondateur Le point le plus délicat est aussi le plus rarement traité : la présence du fondateur. Tant qu'il passe au bureau sans rôle défini, chaque collaborateur qui n'est pas d'accord avec une décision sait où aller se plaindre. Et le fondateur, par loyauté envers des équipes qu'il a recrutées, écoute. Il ne s'agit pas de l'écarter. Il s'agit de convenir ensemble, et d'annoncer, ce qu'il fait désormais : représenter la maison auprès de certains clients, conseiller la direction en privé, présider un conseil. Et ce qu'il ne fait plus : arbitrer les décisions opérationnelles. ## Une première décision visible Enfin, la légitimité propre se construit sur des actes. Une première décision visible, sur un sujet où l'apport du repreneur est clair, bien préparée, expliquée, assumée, pèse davantage que six mois de continuité prudente. Ce parcours est solitaire. On ne peut en parler ni à sa famille, partie prenante, ni à ses équipes, ni toujours à ses conseillers. C'est souvent là qu'un [coaching de dirigeant](/fr/coaching/) trouve sa place : non pour décider à la place du repreneur, mais pour lui donner un espace où penser à voix haute.leadershippmesuccessionleadershippremier-postehttps://www.abp-consulting.be/fr/blog/equipe-internationale-a-bruxelles/https://www.abp-consulting.be/fr/blog/equipe-internationale-a-bruxelles/Une équipe à Bruxelles, quinze nationalités, l'anglais comme langue commune et presque personne dont ce soit la langue maternelle. Les malentendus n'y viennent pas du vocabulaire, mais de ce que chacun attend d'un chef.Thu, 03 Sep 2026 00:00:00 GMTUne responsable d'équipe dans une fédération professionnelle européenne installée à Bruxelles. Onze collaborateurs, quinze passeports si l'on compte les doubles nationalités. Tout le monde travaille en anglais, et personne, elle comprise, n'est de langue maternelle anglaise. Le vocabulaire ne pose aucun problème. Les réunions sont fluides, les documents sont clairs. Et pourtant, elle a le sentiment que certains membres de l'équipe ne lui disent jamais quand quelque chose ne va pas, que d'autres prennent ses suggestions pour des ordres, et que d'autres encore prennent ses ordres pour des suggestions. ## Une langue commune, des attentes différentes Bruxelles est l'une des villes où cette situation est la plus ordinaire. Institutions européennes, représentations, fédérations, sièges de groupes internationaux, organisations non gouvernementales : beaucoup d'équipes y réunissent des parcours professionnels venus de partout. La langue commune donne l'impression d'un terrain partagé. Elle masque ce qui ne l'est pas : les attentes implicites sur ce qu'est un bon chef. Pour certains, un manager doit trancher et assumer ; le consulter longuement est un signe de faiblesse. Pour d'autres, un manager qui décide sans consulter manque de respect. Pour certains, contredire un supérieur en réunion est normal et même attendu ; pour d'autres, c'est impensable et se fait en privé, ou pas du tout. Aucune de ces attentes n'est dite, parce que chacun les tient pour évidentes. ## L'anglais entre non-natifs L'anglais de travail entre non-natifs a de vraies qualités : il est simple, direct, et il met tout le monde sur un pied d'égalité relative. Il a aussi une limite précise. Les nuances qui portent un désaccord poli — « ce serait peut-être intéressant de réfléchir encore » — sont souvent perdues. Ce qu'un collègue voulait dire comme une objection est entendu comme une remarque secondaire. Le manager qui s'en rend compte change deux habitudes : il reformule les réserves qu'il croit entendre (« si je comprends bien, tu penses que ce n'est pas prêt ? ») et il vérifie les accords apparents par écrit. C'est le même mécanisme que dans une équipe bilingue francophone-néerlandophone, à une autre échelle. ## Rendre les règles du jeu explicites La réponse la plus efficace est aussi la plus simple : écrire les règles du jeu que chacun croyait partagées. Qui décide quoi ? Comment exprime-t-on un désaccord, et à quel moment ? Quel délai de réponse attend-on ? Comment donne-t-on un feedback, et comment préfère-t-on le recevoir ? Cet exercice paraît scolaire. Il produit presque toujours des surprises, et elles sont utiles. Il profite à tout le monde, y compris à ceux qui pensaient que leur manière de faire était la seule. Les techniques de [feedback entre collègues](/fr/formations/communication/connaissance-de-soi-et-communication-positive/) prennent ensuite leur sens, parce qu'elles s'appuient sur des attentes connues. ## Les nationalités comme hypothèses, pas comme conclusions Les grilles culturelles par pays ont leur utilité : elles aident à formuler une hypothèse quand un comportement surprend. Elles deviennent nuisibles dès qu'on les applique comme une conclusion. Deux collègues de même nationalité peuvent avoir des attentes opposées, et le parcours professionnel pèse souvent davantage que le passeport. C'est pourquoi les outils qui décrivent des préférences individuelles, comme le [DISC](/fr/glossaire/), fonctionnent bien dans ces équipes. Ils parlent de ce que fait la personne, pas de ce que ferait « un Italien » ou « une Suédoise ». Beaucoup de ces managers pilotent en outre sans autorité hiérarchique directe, avec des experts détachés ou des groupes de travail : c'est un point que traite aussi la formation [Les outils du manager leader](/fr/formations/management/outils-du-manager-leader/).managementbruxellesinternationalmanagementinterculturel